Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI (E-book)

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI (E-book) - Opis

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.
Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.
Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.
Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.
Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.
Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.

Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi. Spis treści:
Podziękowania
O (...) więcej autorze
O redaktorze technicznym
Przedmowa
Wprowadzenie
Współczesne realia zarządzania projektami
Szybkość
Częste zmiany
Niższe koszty
Rosnący stopień skomplikowania
Więcej niepewności
Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
Elastyczność i dostosowywanie się
Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
Dlaczego napisałem tę książkę?
Rynek edukacyjny
Rynek szkoleniowy
Rynek profesjonalny
Struktura materiału zawartego w książce
Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
Oddolna metoda zdobywania informacji
Informacje na temat grup procesów
Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
Jak korzystać z tej książki?
Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
Praktykujący menedżerowie projektów
Wykładowcy
Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
Podsystem przyjmowania zamówień
Podsystem przetwarzania zamówień
Podsystem logistyczny
Podsystem nawigacji
Podsystem zarządzania zapasami
Strona internetowa książki
Prezentacja PowerPoint
Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
Podsumowanie
Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
Przegląd treści zawartych w części pierwszej
Rozdział 1. Czym jest projekt?
Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
Rozdział 1. Czym jest projekt?
Definicja projektu
Sekwencja działań
Niepowtarzalne działania
Złożone działania
Powiązane działania
Jeden cel
Określony czas realizacji
Bez przekraczania budżetu
Zgodnie z wymaganiami
Biznesowa definicja projektu
Czym jest program?
Tworzenie tymczasowych biur programu
Tworzenie stałych biur programu
Czym jest portfel projektów?
Trójkąt zakresu projektu
Zakres
Jakość
Koszty
Czas
Zasoby
Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
Trójkąt zakresu projektu w praktyce
Rozwiązanie problemu
Analiza skutków zmiany zakresu
Zarządzanie chochlikami
Chochlik zakresu
Chochlik nadziei
Chochlik wysiłków
Chochlik cech
Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
Klasyfikacja według cech projektów
Klasyfikacja według typów projektów
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
Podstawy zarządzania projektami
Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
Co będzie trzeba zrobić?
Co zostanie zrobione?
Jak to zostanie zrobione?
Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
Na ile skutecznie zostało to zrobione?
Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
Jasne formułowanie celu i rozwiązania
Metody tradycyjnego zarządzania projektami
Niewielka złożoność
Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
Niewielkie ryzyko
Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
Projekty TPM oparte na planowaniu
Liniowy model cyklu zarządzania projektem
Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
Metody zwinnego zarządzania projektami
Istotny problem i nieznane rozwiązanie
Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
Metody ekstremalnego zarządzania projektami
Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
Model ekstremalny
Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
Przegląd modeli PMLC
Podobieństwa między modelami PMLC
Różnice między modelami PMLC
Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
Całkowity koszt
Czas trwania projektu
Stabilność rynku
Technologia
Klimat biznesowy
Liczba działów, na które oddziałuje projekt
Uwarunkowania organizacyjne
Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
Definiowanie pięciu grup procesów
Grupa procesów wyznaczania zakresu
Grupa procesów planowania
Grupa procesów rozpoczynania
Grupa procesów monitorowania i kontroli
Grupa procesów zamykania projektu
Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
Zarządzanie integracją
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie czasem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie jakością
Proces planowania jakości
Proces gwarantowania jakości
Proces kontroli jakości
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Czynniki motywujące
Czynniki higieniczne
Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
Wyzwania
Uznanie
Projektowanie pracy
Stopień urozmaicenia
Określenie zadań do wykonania
Waga zadania
Autonomia
Informacje zwrotne
Zarządzanie komunikacją
Kim są interesariusze projektu?
Co powinni wiedzieć na temat projektu?
W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
Zarządzanie ryzykiem
Identyfikacja ryzyka
Ryzyko techniczne
Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
Ryzyko organizacyjne
Ryzyko zewnętrzne
Szablon oceny ryzyka
Ocena ryzyka
Statyczna ocena ryzyka
Dynamiczna ocena ryzyka
Ograniczanie ryzyka
Monitorowanie ryzyka
Zarządzanie zaopatrzeniem
Poszukiwanie dostawców
Zapytanie o informację
Reklama
Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
Odpowiadanie na pytania oferentów
Ocena dostawców
Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
Wymuszony ranking
Porównanie w parach
Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
Wybór dostawcy
Zakontraktowanie dostawcy
Zlecenie nie zostaje przyznane
Wybór jednego dostawcy
Wybór wielu dostawców
Rodzaje kontraktów
Określone wynagrodzenie
Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
Wynagrodzenie zaliczkowe
Koszty kontraktu plus zysk
Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
Końcowe negocjacje kontraktowe
Zarządzanie relacjami z dostawcą
Formułowanie oczekiwań na dobry początek
Monitorowanie prac i postępów
Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
Przejście od dostawcy do klienta
Zamykanie kontraktu z dostawcą
Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
Na czym polega mapowanie?
Jak korzystać z mapowania?
Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
Zarządzanie oczekiwaniami klienta
Odróżnianie potrzeb od zachcianek
Proces wyznaczania zakresu projektu
Tworzenie warunków satysfakcji
Doprecyzowanie celu
Określanie rezultatów projektu
Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
Spotkanie dotyczące zakresu projektu
Cel
Uczestnicy
Program spotkania
Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
Tworzenie RBS
Metody dekompozycji wymagań
Moderowane sesje grupowe
Tworzenie diagramów procesów biznesowych
Czym jest proces biznesowy?
Tworzenie diagramu procesu biznesowego
Formaty diagramów procesów biznesowych
Diagramy kontekstowe
Proces biznesowy na schemacie blokowym
Tworzenie prototypu rozwiązania
Przypadki użycia
Diagramy przypadków użycia
Typy wymagań
Wymagania funkcjonalne
Wymagania niefunkcjonalne
Wymagania globalne
Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
Ocena kompletności dekompozycji wymagań
Klasyfikacja projektów
Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
Tworzenie statutu projektu (POS)
Elementy składowe POS
Opis problemu lub okazji do wykorzystania
Opis głównego celu projektu
Opis celów cząstkowych projektu
Opis kryteriów sukcesu
Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
Załączniki do statutu projektu
Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
Kryteria akceptacji statutu projektu
Stan projektu po fazie akceptacji
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
Znaczenie planowania
Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
Narzędzia planowania projektów
Karteczki samoprzylepne
Pisaki
Tablica
Ile czasu powinno zajmować planowanie?
Prowadzenie sesji planistycznej
Wspólne sesje planowania projektowego
Planowanie sesji
Uczestnicy
Warunki lokalowe
Wyposażenie
Plan sesji
Rezultaty
Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
Tworzenie struktury podziału pracy
Tworzenie WBS na podstawie RBS
Zastosowania struktury podziału pracy
Narzędzie procesu myślowego
Narzędzie projektowania architektury
Narzędzie planowania
Narzędzie raportowania o stanie projektu
Tworzenie struktury pracy
Konwertowanie RBS do WBS
Wariant zespołowy
Wariant podzespołowy
Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
Tworzenie WBS metodą iteracyjną
Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
Jasno zdefiniowany rezultat działania
Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
Działania powinny być od siebie niezależne
Siódme kryterium oceny kompletności
Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
Podejścia przedmiotowe
Dekompozycja fizyczna
Dekompozycja funkcjonalna
Podejścia czynnościowe
Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
Podejścia organizacyjne
Dekompozycja według obszarów geograficznych
Dekompozycja według działów
Dekompozycja według procesów biznesowych
Wybór najlepszego podejścia
Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
Szacowanie
Szacowanie czasu trwania projektu
Ilość zasobów a czas trwania
Zmienność czasu trwania działania
Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
Technika wykorzystująca dane historyczne
Technika wykorzystująca rady ekspertów
Technika delficka
Technika 3 punktów
Technika delficka uśredniająca
Cykle szacowania
Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
Ludzie jako zasoby
Macierze umiejętności
Kategorie umiejętności
Poziomy umiejętności
Struktura podziału zasobów
Definiowanie wymaganych zasobów
Planowanie zasobów
Prognozowanie kosztów
Budżetowanie kosztów
Kontrola kosztów
Tworzenie diagramu sieci projektu
Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
Zależności
Ograniczenia
Ograniczenia techniczne
Ograniczenia związane z zarządzaniem
Ograniczenia międzyprojektowe
Ograniczenia czasowe
Zmienne opóźnione
Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
Ścieżka krytyczna
Obliczanie ścieżki krytycznej
Kalkulowanie zapasu czasu działania
Ścieżka bliska krytycznej
Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
Skracanie harmonogramu
Rezerwa menedżerska
Pisanie skutecznej propozycji projektu
Treść propozycji projektu
Streszczenie
Opis sytuacji
Cel ogólny projektu
Krótki opis planowanych działań
Szczegółowy opis pracy
Podsumowanie: czas i koszty realizacji
Załączniki
Format propozycji projektu
Zgoda na uruchomienie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
Rekrutacja zespołu projektowego
Członkowie podstawowego zespołu projektowego
Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
Kryteria selekcji
Zespół klienta
Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
Kryteria selekcji
Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
Kryteria selekcji
Równoważenie zespołu
Styl asymilacyjny
Styl dywergencyjny
Styl akomodacyjny
Styl konwergencyjny
Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
Plan rozwoju zespołu
Prowadzenie spotkania inicjującego
Część prowadzona przez sponsora
Część prowadzona przez menedżera projektu
Cel spotkania inicjującego
Uczestnicy
Warunki lokalowe i sprzęt
Program sesji roboczej
Zapoznanie członków zespołu projektowego
Sporządzenie definicji projektu
Omówienie planu projektu
Finalizacja harmonogramu projektu
Przygotowanie pakietów roboczych
Ustalanie zasad pracy w zespole
W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
Pokonywanie problemów
Podejmowanie decyzji
Który model decyzyjny wybrać?
Podejmowanie decyzji a style uczenia się
Rozwiązywanie konfliktów
Budowanie konsensusu
Burza mózgów
Spotkania zespołu
Codzienne spotkania poświęcone postępom
Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
Spotkania weryfikacyjne
Kwatera główna zespołu
Warunki lokalowe
Wariacje
Zastosowania operacyjne
Zarządzanie zmianami zakresu projektu
Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
Rezerwa menedżerska
Bank zakresów
Zarządzanie komunikacją w zespole
Tworzenie modelu komunikacji
Czas przekazywania informacji
Treść komunikatów
Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
Zarządzanie komunikacją poza zespołem
Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
Komunikacja z innymi interesariuszami
Alokacja zasobów
Poziomowanie zasobów
Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
Strategie poziomowania zasobów
Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
Przesuwanie daty zakończenia projektu
Wygładzanie
Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
Dalsza dekompozycja działań
Rozciąganie działań
Przypisywanie zasobów substytucyjnych
Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
Finalizacja harmonogramu projektu
Pakiety robocze
Cel zastosowania pakietu roboczego
Format pakietu roboczego
Arkusz przydziału pakietów roboczych
Raport opisujący pakiet roboczy
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
System raportowania o postępach
Rodzaje raportów o stanie projektów
Raporty bieżące
Raporty skumulowane
Raporty o wyjątkach
Raporty-semafory
Raporty o odchyleniach
Aktualizowanie informacji
Częstotliwość raportowania
Odchylenia od planu
Odchylenia pozytywne
Odchylenia negatywne
Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
Diagramy Gantta
Raporty-semafory
Diagramy wypalania
Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
Analiza wartości uzyskanej
Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
Integracja wartości uzyskanej
Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
Zarządzanie bankiem zakresów
Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
Spotkania monitorujące postępy prac
Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
Czemu służą spotkania monitorujące?
Zakres spotkań monitorujących
Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
Spotkania poświęcone problemom
Zarządzanie eskalacją problemów
Strategie na poziomie menedżera projektu
Strategie na poziomie menedżerów zasobów
Strategie na poziomie klienta
Strategie zapobiegania eskalacji problemów
Zgoda na zakończenie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
Zamykanie projektu
Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
Akceptacja nieformalna
Akceptacja formalna
Dostarczanie zamówionych elementów
Podejście stopniowe
Podejście szokowe
Podejście równoległe
Podejście jednostka po jednostce
Kompletowanie dokumentacji projektu
Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
Audyt powdrożeniowy
Raport zamykający
Świętowanie sukcesu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
Przegląd treści zawartych w części drugiej
Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
Wymagania
Elastyczność
Dostosowywanie się
Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
Komfort klienta
Odpowiedzialność klienta
Akceptacja przez klienta
Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
Liniowy model cyklu zarządzania projektem
Definicja
Cechy charakterystyczne
Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
Rutynowe i powtarzalne działania
Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
Wzrost liczby standardowych praktyk
Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
Archiwum artefaktów związanych z projektem
Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
Zalety
Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
Wady
Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
Zbyt wysokie koszty
Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
Nienaruszalna kolejność procesów
Brak koncentracji na wartości dla klienta
Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
Warianty liniowego modelu PMLC
Szybki liniowy model PMLC
Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
Spójność torów
Większe ryzyko
Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
Definicja
Cechy charakterystyczne
Zalety
Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
Wady
Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
Dzielenie funkcji może okazać się trudne
Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
Czym jest łańcuch krytyczny?
Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
Bufory
Czym są bufory?
Rodzaje buforów
Bufory projektu
Bufory sekwencji
Bufory zasobów
Inne rodzaje buforów
Zarządzanie buforami
Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
Wdrażanie modeli APM
Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
Zależności między projektami
Zarządzanie portfelem projektów
Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
Definicja iteracyjnego modelu PMLC
Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
Cechy charakterystyczne
Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
Zalety
Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
Wady
Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
Prototypowy model PMLC
Rational Unified Process (RUP)
Faza rozpoczęcia
Faza opracowywania
Faza konstrukcji
Faza przekazania systemu
Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
Jest intuicyjny dla klienta
Pozwala go łatwo zaangażować
Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
Coraz szybszy wzrost
Coraz wolniejszy wzrost
Coraz szybszy spadek
Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
Cechy charakterystyczne
Iteracyjna struktura
Bieżące planowanie
Kluczowe znaczenie dla organizacji
Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
Zalety
Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
Wady
Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
Faza spekulacji
Faza współpracy
Faza wyciągania wniosków
Adaptacyjna struktura projektu
Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
Kluczowe wartości APF
Zakres wersji
Metody szeregowania
Wymuszony ranking
Porównanie w parach
MoSCoW
Macierz rankingowa trójkąta zakresu
Budżet i ramy czasowe wersji
Sporządzanie statutu projektu
Sporządzanie struktury podziału wymagań
Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
Przypisywanie znanych funkcji do cykli
Opis celów cząstkowych każdego cyklu
Plan cyklu
Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
Mikrozarządzanie projektem w APF
Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
Tworzenie pakietów roboczych
Budowa cyklu
Funkcje w fazie budowy cyklu
Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
Zakończenie cyklu
Upłynął czas cyklu
Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
Pojawił się poważny problem
Punkt kontrolny klienta
Zaktualizowana zawartość banku zakresów
Przegląd rezultatów wersji
Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
Odmiany APF
Cykl sprawdzania koncepcji
Rewidowanie planu wersji
Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
Implementacja APF
Oddolna implementacja APF
Odgórna implementacja APF
Wartość APF dla organizacji
Dynamic Systems Development Method (DSDM)
Scrum
Pomysł
Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
Spotkanie planowania cyklu sprint
Funkcja w wersji demonstracyjnej
Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
Planowanie następnej iteracji lub cyklu
Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
Definicja
Charakterystyka projektu ekstremalnego
Szybkie tempo
Wysoka zmienność
Wysoki poziom niepewności
Zalety
Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
Wady
Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
Ekstremalny model INSPIRE
Inicjacja
Opis głównego celu projektu
Statut projektu w modelu INSPIRE
Opis problemu
Opis głównego celu projektu
Opis celów cząstkowych projektu
Kryteria sukcesu
Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
Określenie liczby i czasów trwania cykli
Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
Spekulacja
Definiowanie metod osiągania celów projektu
Warunki satysfakcji
Scenariusze, opisy i przypadki użycia
Hierarchizacja wymagań projektu
Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
Decyzja: tak albo nie
Planowanie późniejszych cykli
Inkubacja
Przypisywanie zasobów
Tworzenie planu cyklu
Wspólne osiąganie rezultatów
Przegląd
Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
Rewidowanie głównego celu projektu
Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
Model cyklu zarządzania projektem emertxe
Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
Projekty badawczo-rozwojowe
Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
Definiowanie zakresu kolejnej fazy
Planowanie następnej fazy
Rozpoczynanie następnej fazy
Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
Zamykanie fazy
Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
Zamykanie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
Przegląd treści zawartych w części trzeciej
Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
Czym jest biuro wsparcia projektów?
Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
Portfel usług świadczonych przez PSO
Określony portfel projektów
Nazewnictwo biur wsparcia projektów
Definiowanie misji biura wsparcia projektów
Formułowanie celów PSO
Funkcje PSO
Wspieranie projektów
Konsultacje i doradztwo
Tworzenie metod i standardów
Narzędzia informatyczne
Szkolenie
Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
Wsparcie dla menedżerów projektu
Członkowie zespołu projektowego
Struktura organizacyjna PSO
Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
Biura proaktywne i reaktywne
Biuro powołane na czas określony i na stałe
Program i projekt
Biuro korporacyjne i funkcjonalne
Biura centralne i regionalne
Miejsce PSO w organizacji
Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
Raport Standish Group
Brak informacji od użytkowników
Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
Zmiany wymagań i specyfikacji
Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
Niewystarczające kompetencje technologiczne
Brak zasobów
Nierealistyczne oczekiwania
Niejasne cele
Nierealistyczne harmonogramy
Nowe technologie
Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
Tworzenie PSO
Etapy wzrostu PSO
Poziom 1. początkowy
Poziom 2. powtarzalny
Poziom 3. zdefiniowany
Poziom 4. zarządzany
Poziom 5. optymalizujący
Planowanie PSO
Statut projektu utworzenie PSO
Opis problemu
Opis głównego celu projektu
Opis celów cząstkowych projektu
Opis kryteriów sukcesu
Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
Krok następny tworzenie planu projektu
Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
Gdzie jesteśmy?
Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
Trudności związane z tworzeniem PSO
Szybkość i cierpliwość
Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
Myślenie systemowe
Systemy na poziomie całej organizacji
Zarządzanie wiedzą
Uczenie się
Otwarta komunikacja
Biuro wsparcia projektów przyszłości
Centralne i regionalne BP4SO
Pracownicy BP4SO
Inne uwagi
Wsparcie dla portfela
Przypisywanie menedżerów do projektów
Rozwój zawodowy menedżerów projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
Czym jest projekt portfelowy?
Czym jest portfel projektów?
Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
Główne etapy zarządzania portfelem projektów
Tworzenie strategii portfela
Model zgodności strategicznej
Wartość (misja)
Cele główne
Cele cząstkowe
Taktyki
Jak alokujemy zasoby?
Macierz BCG (macierz produktów/usług)
Dojne krowy
Psy2
Gwiazdy
? znaki zapytania
Jak alokujemy zasoby?
Macierz dystrybucji projektów
Nowość, ulepszenie, utrzymanie
Strategiczny, taktyczny, operacyjny
Jak alokujemy zasoby?
Model wzrostu i przetrwania
Kategorie inwestycyjne projektów
Który model wybrać?
Poziom korporacyjny
Poziom funkcjonalny
Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
Wymuszony ranking
Q-sort
Niezbędne, ważne, przydatne
Kryteria ważone
Model porównywania parami
Ryzyko-korzyści
Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
Równoważenie portfela
Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
Co powinniśmy zrobić?
Co możemy zrobić?
Co zrobimy?
Jak to zrobimy?
Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
Zarządzanie aktywnymi projektami
Stan projektu
Zgodnie z planem
Niezgodnie z planem
Problemy
Rola menedżera projektu
Raportowanie o stanie portfela
Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
Zamykanie projektów w portfelu
Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
Sponsor projektu
Menedżer portfela
Przyjmowanie i ocena propozycji
Priorytet projektu
Wsparcie menedżera portfela w wyborze
Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
Organizacja sesji przeglądu projektu
Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
Części statutu projektu
Załączniki do statutu projektu
Dwuetapowe składanie propozycji projektu
Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
Zwinne zarządzanie portfelem projektów
Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
Duże i szybkie zmiany
Stopień skomplikowania i niepewność
Kreatywność
Wybór zrównoważonego portfela
Co powinniśmy zrobić?
Co możemy zrobić?
Co zrobimy?
Jak to zrobimy?
Zarządzanie aktywnymi projektami
Dostępne zasoby ludzkie
Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
Proces zarządzania projektami
Jak proces został opracowany?
Na ile jest kompletny?
Jak został udokumentowany?
Jakie wsparcie otrzymuje?
Jak jest aktualizowany?
Praktyka zarządzania projektami
Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
Dojrzałość procesów i praktyk
Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
Poziom 2. Udokumentowane procesy
Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
Macierz jakości procesów i mapa strefowa
Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
Krok 1. Definiowanie procesu
Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
Krok 3. Identyfikacja korelacji
Krok 4. Identyfikacja wskaźników
Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
Etap 1. Podstawy
Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
Identyfikacja CF
Identyfikacja procesów biznesowych
Powiązanie CF z procesami biznesowymi
Etap 2. Ocena i analiza
Analiza luki
Wybór procesów biznesowych
Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
Analiza obszarów wymagających doskonalenia
Etap 3. Program doskonalenia
Wyznaczenie zakresu projektu
Planowanie działań w ramach projektu
Opracowanie harmonogramu projektu
Monitorowanie postępów prac
Etap 4. Kontrola wyników
Rola i zakres obowiązków PSO
Korzyści płynące z wdrażania CPIM
CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
Charakterystyka procesów biznesowych
Skuteczność procesu
Wydajność procesu
Narzędzia usprawniania
Eliminacja biurokracji
Walka z dublowaniem
Ocena wartości dodanej
Upraszczanie
Redukcja czasu trwania cyklu
Zabezpieczanie przed błędami
Aktualizacja
Prosty język
Standaryzacja
Relacje z dostawcami
Udoskonalenia ogólne
Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
Prognozowanie stanu przyszłego
Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
Wykresy kontrolne
Schematy blokowe
Histogramy
Analiza Pareto
Wykresy przebiegu pracy
Wykresy punktowe
Analiza pola sił
Wartości progowe
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Część IV. Zarządzanie realiami projektów
Przegląd treści zawartych w części trzeciej
Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
Definicja projektu zagrożonego
Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
Nieprzemyślane szacunki
Nadmierne obciążenie członków zespołu
Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
Brak wiarygodności wyjściowego planu
Zbyt duży zakres projektu
Zarządzanie zagrożonymi projektami
Strategie prewencyjne
Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
Gromadzenie wymagań
Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
Proces zarządzania zmianami zakresu
Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
Analiza wartości uzyskanej
Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
Strategie interwencyjne
Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
Warsztaty
Proces weryfikacji pierwotnego celu
Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
Opracowanie listy działań korygujących
Działania korygujące ogólne
Działania korygujące wymagania
Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
Działania korygujące testy i implementacja
Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
Szeregowanie opcji
Analiza SWOT
Opracowanie planu naprawczego
Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
Szablon procesu interwencyjnego
Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
Analiza sytuacji bieżącej
Weryfikacja pożądanego celu
Ocena dostępnych opcji
Opracowanie zmodyfikowanego planu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
Definicja projektu wielozespołowego
Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
Praca z różnymi procesami różnych zespołów
Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
Komunikacja w ramach struktury zespołu
Tworzenie struktury zarządzania projektem
Wybór konkretnego modelu PMLC
Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
Definiowanie struktury spotkań zespołu
Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
Dzielenie zasobów między zespołami
Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
Poszukiwanie swojego zastępcy
Klasyfikacja projektów wielozespołowych
Dwa zespoły
Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
Nowy plus globalny
Większa liczba zespołów
Aktualizacja lub doskonalenie
Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
Nowy
Nowy plus globalny
Struktura biura projektu
Charakterystyka biura projektu
Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
Planowanie i organizacja spotkań zespołu
Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
Zalety biura projektu
Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
Wady biura projektu
Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
Kiedy należy korzystać z biura projektów?
Struktura zespołu głównego
Charakterystyka zespołu głównego
Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
Ocena techniczna projektu rozwiązania
Weryfikacja kodu
Rozwiązanie problemu
Zażegnanie konfliktu
Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
Zalety zespołu głównego
Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
Koordynuje pracę kilku zespołów
Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
Wady zespołu głównego
Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
Struktura superzespołu
Charakterystyka superzespołu
Organizowanie projektu i zarządzanie nim
Opracowywanie planu projektu
Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
Zalety superzespołu
Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
Sprawdza się w przypadku dużych projektów
Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
Wady superzespołu
Trudności w osiągnięciu standaryzacji
Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
Kiedy należy korzystać z superzespołu?
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
Co będzie trzeba zrobić?
Zdobywanie doświadczenia
Bezpośrednie szkolenie praktyczne
Pośrednie szkolenie praktyczne
Aktywność profesjonalna
Co zostanie zrobione?
Jak to zostanie zrobione?
Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
Na ile skutecznie zostało to zrobione?
Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
Grupa stanowisk PM/BA
Członek zespołu
Kluczowe wyznaczniki
Niezbędne cechy
Menedżer zadania
Kluczowe wyznaczniki
Niezbędne cechy
Młodszy menedżer
Kluczowe wyznaczniki
Niezbędne cechy
Starszy menedżer
Kluczowe wskaźniki
Niezbędne cechy
Menedżer programu
Kluczowe wskaźniki
Niezbędne cechy
Dyrektor
Kluczowe wskaźniki
Niezbędne cechy
Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
Zdobywanie doświadczenia
Bezpośrednie szkolenie praktyczne
Pośrednie szkolenie praktyczne
Aktywność profesjonalna
Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
Jeszcze nowsza koncepcja
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Dodatek A. Słowniczek skrótów
Dodatek B. Strona internetowa książki
Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
Dodatek C. Bibliografia
Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
Tradycyjne zarządzanie projektami
Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
Infrastruktura zarządzania projektami
Zarządzanie realiami projektów O autorze: Dr Robert K. Wysocki ma ponad 38-letnie doświadczenie jako konsultant, instruktor zarządzania projektami oraz doświadczony praktyk w dziedzinie zarządzania systemami informatycznymi; jest konsultantem ds. systemów zarządzania. W 1990 roku stworzył firmę konsultingową i szkoleniową Enterprise Information Insights, Inc.

Jest autorem wielu publikacji i programów szkoleniowych, napisał 10 książek z zarządzania projektami, ma w swoim dorobku ponad 30 prac opublikowanych w prasie specjalistycznej, a także więcej niż 100 prezentacji, z którymi wystąpił podczas konferencji i spotkań branżowych.

Robert K. Wysocki jest członkiem Rady Doradczo-Wykonawczej ProjectWorld, Instytutu Zarządzania Projektami Amerykańskiego Towarzystwa Szkolenia i Rozwoju, a także Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Był wiceprezesem Stowarzyszenia Specjalistów Technologii Informatycznych. mniej